Если Вы занимаете руководящую должность в коллективе, Вам наверняка знакома проблема, когда далеко не все сотрудники согласны с решениями, принятыми Вами. И это абсолютно нормально. Лидерство – это принятие непопулярных решений и управление сложными отношениями с коллегами. Однако достаточно часто руководителю необходима поддержка от своих подчиненных, поэтому Вам так или иначе придется убеждать работников изменить свое мнение.
Убедить людей, которые являются Вашими сторонниками, достаточно просто. Но как быть с инакомыслящими окружающими? Недавно группа ученых завершила небольшое исследование. Они в течение некоторого времени наблюдали за 60 лидерами, а после провели опрос. Лидеры, за которыми велось наблюдение, пытались убедить своих деловых партнеров и иных избирателей изменить свое мнение о действиях, с которыми они изначально не были согласны. Успешнее всего с поставленной задачей справились те люди, которые перед началом дискуссии определили корень фундаментального несогласия. Для начала они спросили самих себя: «Почему собеседник сопротивляется?» Лидеры очень точно смогли определить, какие аспекты их аргументации вызывали наиболее эмоциональную реакцию. В дальнейшем, ориентируясь на ответ, они подходили к решению ситуации при помощи одной из следующих стратегий.
Когда ее использовать? Когда собеседник не поддерживает Вас по объективной причине. Если аргументы собеседника четко сформированы и не имеют скрытых мотивов, используйте метод познавательной беседы. Способ по-настоящему полезен в тех случаях, когда собеседник настроен серьезно и способен отбросить эмоции во время разговора прочь.
Как это работает? Успешная беседа требует двух вещей: разумных аргументов и хорошей презентации. Предположим, Вы хотите сменить поставщика, однако Ваш коллега против этой затеи. Подготовьте веские аргументы, которые смогли бы опровергнуть его возражения. Укажите, что сотрудничество с новым поставщиком будет более успешным в долгосрочной перспективе, если принять во внимание все дополнительные производственные затраты, уходящие на нынешнего поставщика. Используйте логическую структуру и четкую сюжетную линию, которые бы могли заставить собеседника изменить свое мнение. Будьте осторожны во время дискуссии, не позволяйте эмоциям брать верх над собой. Главная цель заключается в том, чтобы показать человеку, что объективно и фактически его первоначальная позиция по ситуации не столь разумна.
Есть ли загвоздка? Есть. Не стоит думать, что, единожды получив поддержку от такого собеседника, Вы навсегда переманили его на свою сторону. Да, Вы убедили его сейчас, но это не значит, что он будет соглашаться с Вами в дальнейшем.
Когда его использовать? Когда собеседник затаил на Вас обиду, дискутировать с ним может быть бесполезно. Представим, что Вы хотите продвинуть вверх по карьерной лестнице одного из своих квалифицированных сотрудников, который блестяще работал под Вашим руководством. Однако Ваш коллега уверен, что Ваши подчиненные слишком часто получают повышение. Кандидат объективно более достоин повышения, нежели остальные, однако в таком случае другие все равно могут испытывать обиду и недоверие, отказываясь предоставлять поддержку.
Как это работает? Не стоит пытаться убедить другого человека. В данной ситуации речь не о споре или презентации, нет. Вам необходимо понять точку зрения оппонента, выяснить, почему он считает именно так. Узнайте у коллеги, какие, по его мнению, сотрудники достойны повышения. Постепенно переманите собеседника на свою сторону, пролив больше света на те качества, которые Вы по-настоящему цените и уважаете в людях. Когда разговор будет близиться к концу, убедитесь в том, что вы услышали и поняли друг друга. Убедитесь, что вы сошлись в мнении о том, какими качествами должен обладать работник, претендующий на повышении в должности.
Есть ли загвоздка? Есть. Не ожидайте, что собеседник тут же согласится с Вашим мнением. Не стоит полагаться исключительно на человеческие отношения; подкрепляйте свою позицию четкой логикой и аргументами. Человек может почувствовать, что Вы пытаетесь им манипулировать, чтобы переманить на свою сторону. Ваше оружие в данном случае – подлинность. Позвольте собеседнику увидеть, кто Вы есть на самом деле. Так он сможет в более полно оценить Вашу точку зрения.
Когда его использовать? Нередко возникают такие моменты, когда глубоко укоренившиеся личные убеждения кого-то из коллег делают их принципиально противоположными Вашим предложениям. Предположим, кто-то из сотрудников выступает против проведения необходимых клинических испытаний нового продукта. Человек твердо уверен в том, что клинические исследования вредны, хотя доказательства и аргументы говорят об обратном. Зачастую очень тяжело понять, откуда же берутся личные убеждения, однако наличие их делает процесс принятия решения просто невозможным. Люди с личными убеждениями не обращают внимания ни на логические, ни на эмоциональные аргументы, твердо оставаясь только при своем мнении. В таких ситуациях практически невозможно изменить позицию собеседника.
Как это работает? Не пытайтесь спорить. Просто приведите надежного коллегу, который вызывает доверие. Такой ход позволит собеседнику отделить то, кто Вы есть, от того, каким может быть Ваш аргумент. Он сможет здраво и объективно оценить идею, основываясь на ее достоинствах. К тому же, если разговор зайдет в тупик, коллега, вызывающий доверие, сможет запросто склонить чашу весов в Вашу пользу.
Есть ли загвоздка? Есть. Призыв внешнего сторонника – это палка о двух концах. Этот подход может помочь Вам достичь желаемого результата, однако он так же может усилить противодействие собеседника. Очень важно найти коллегу, который бы тактично отстаивал Вашу позицию, сохраняя, при этом, сердечные отношения.
Это очень нелегко – пытаться изменить чье-либо мнение. Самое главное – понять истинную причину сопротивления собеседника и использовать целенаправленную стратегию. В таком случае у Вас куда больше шансов услышать в ответ: «Да».
